インタビュー
2015.12.30

【特別インタビュー】エコステージ10年と新たな展開


スクリーンショット 2015-12-29 16.26.15

 

―一般社団法人 エコステージ協会 古賀剛志理事長、矢野昌彦評価基準委員長、峯崎哲全国事務局長に聞く―

エコステージとは

編集室 1996年にISO14001が発行、2004年には規定改正が行われるなど地球規模で環境をめぐるマネジメントシステム(以下、EMS)が大きな広がりを見せる中、 日本では中小企業にとってより取り組みやすいEMSが求められ、環境省中心のエコアクション21、京都府・京都市が中心となったKES、そして民間中心のエコステージが登場しました。

なかでも当初より経営マネジメントを強く意識したエコステージは2003年に組織され、中小企業が無理なく取り組めるステージ1から、ステージ2、 ステージ3といった3段階に加えCSRまで取り込んだステージ4、5と5段階のシステムを準備し、最近ではCSRに重点をおいたCSR経営認証SS1~SS3というのも用意しています。

さらにこれらの取得に便利なグループエコステージ、自治体向けにローカライズ化した自治体エコステージを用意し、さらにこれらにプラスするものとして、 「化学物質管理システム」「マテリアルフローコスト会計(MFCA)」「CO2排出量把握」というサービスなどを構築しながら着実に成長し、今年で10年を迎えます。

これらを体系立てられたエコステージを10年の歩みの中で位置づけし、それぞれの成り立ちから特質までをわかりやすく解説いただくとともに、 未来の環境マネジメントシステムの行方を見ながら、エコステージの今を捉えたいと思っています。

それではまず、エコステージの成り立ちを当時のEMSの状況を織り交ぜながら、なぜ経営マネジメントを意識したシステムの構築に取り組んだのかなどからお話しください。

 

中小企業EMSの黎明期

矢野 ISO14001が国内外で広がっていく中で、本来環境経営には段階的アプローチが必要ではないか、と私たちは考えました。 14001の審査登録をやりながら、「審査登録・認証したら終わりというのは環境経営の本質ではないだろう」と考えていました。

環境を軸にしながらも経営改善を進めていく。 “環境”をより広くとらえ、経営の効率化、たとえばムリ、ムダ、ムラの3つ、私たちは「3ム」の改善といっていますが、こうしたことを取組みの中核に据え、 単に「紙・ごみ・電気の削減」ではない、経営の本質的なところの改善から進めていただく。 そしてその際、複数段階に分けて徐々にステップアップしてもらう「段階的アプローチ」というより取組みやすいしくみを導入しました。 これが私たちエコステージの基本的なスタイルとなっています。

編集室 エコステージを作られた時には、エコアクションやKESなど、中小企業のEMSはすでにあったのでしょうか

矢野 いえ、ありません。 少しさかのぼりますが1998年に非営利法人としてエコステージ研究会を作り、そこで日本版EMSづくりの普及活動に取り組みました。

当時のエコアクションの事務局は、今の環境省の環境経済課だったと思いますが、そこにエコステージを取り入れてくれませんかとお話しして、ノウハウも含め提供させていただき、 一緒にしくみづくりを始めようとしましたが、当時事務局側がオリジナルでやりたいということからこの取組みは実現せず分化していった、というのが大きな流れです。

そういう流れで、エコステージが生まれたのですが、実際に大きく広がったのは2000年以降になってからです。 一方、環境省はオリジナルでエコアクション21を作り上げました。 ほぼ同時期に京都市とユアサ電池の人などが中心となってKESをつくりました。 この辺が国内EMSの産声の時代です。

当時、環境マネジメントシステムは、ISO14001を取得している企業が、子会社や系列会社、取引先など、 自社の関係企業にも環境に配慮するようにというようなことから広がり始めました。 この頃いろいろな業界で、取引企業向け等に調達ガイドラインなどが作られていました。 エコステージも最初はそれらを一般化するようなイメージで見ていました。

実際には、自動車部品メーカーのデンソーのグリーン調達基準をベースにつくりました。 1995年頃だったと思います。 それを実質的に広げ始めたのは1998年頃からです。

編集室 当時、ISO14001では、調達面では製品中の化学物質問題が大きな課題になっていたと記憶しています。

エコステージが開始当初から付加サービスで「化学物質管理システム」を取り込んでいたのはそのような背景があったのですね。 というわけでその辺を少し詳しくお聞きしたいと思います。

 

ツールも持続的に見直し

峯崎 化学物質管理システムの認証は、単独で取得している例は非常に少なく、数社レベルに留まっています。 なぜかといいますと、エコステージの要求項目にある「法令順守」で化学物質への対応があり、、そこでREACHもRoHSにも対応することになっています。

化学物質の認証取得だけでいいという企業はほとんどないので、単独でとられるという例はほとんどないわけです。 現実的にはエコステージを取得する際には、法令順守という要求項目に対応しなければなりませんから、そこで化学物質の管理をきっちり進めるという形になっています。

化学物質管理に関していえば、エコステージの認証を取得してさらにプラスアルファで「化学物質も」というところは確かに少ないですね。 でも、だからやめてしまうということにはなりません。

私たちはさらにこれを改定して価値ある形にしていく必要があるとの方向で議論をしています。 具体的にはより専門性のある内容にしていくということです。 化学物質管理について専門的にやるというのは、専門家も少ないということもあり現実的には難しい状況にあります。

もともと化学物質管理システムは社会の要請から生まれたものですがすべての企業が対象ということではないため、それほど広がってはいません。 しかしその専門性に関しては、それなりの有効性があると思っています。

一つの商品として、大きな広がりを有するものではないですが、サービスメニューの一つとして大きな強み、特徴となります。

峯崎 一方のマテココ(CO2排出量把握)は認証でなくツールです。 これはエコステージに取り組んでいるお客さんには必ずエクセルシートとなっている簡易ツールを差し上げ、自分たちのところがどうなっているのか、 CO2換算してみてくださいという形で使用しています。

それによって現状が見えるようになったら、CO2排出削減の改善活動を進めていただく。 現状がわからないと改善活動につながりませんから。 中小企業の方はそこまではなかなかできないところが多いので、まずCO2換算をするとどうなるのか、自分たちの履歴をずっと残していくということから始めています。

ですから私たちがお客さんのところに行くときには必ずこのマテココを差し上げて、「CO2換算をしてください」、ということをやっています。 これに関連してですが、私たちはこのマテココをさらに使いやすいものにすることを考えています。

具体的にはもっと見える化をねらい、金額としていくら?というところまで出そうと思っています。 今年度中の完成をめざし、今まさにお客さんが使いやすいように改良を加えているところです。

編集室 CO2排出量把握に関してはエコアクション21にも書いてあります。 ちょっと前だといわゆるCDMとの関係で中小企業の排出量を商売にできないかという動きがありましたし、 最近ではカーボンオフセットの世界で補助金もついていろいろな動きが出てきています。

たとえば、京都市が独自で企業や家庭も含めてCO2排出削減に対して域内通貨等を出す取り組みを始めているような動きもあります。 また、エコステージを導入している企業の中でも、長野県の味噌会社ですが、ボイラーを省エネ型の小型のものに替えて効率化を図りながら、 削減したCO2を国内クレジッシでオフセットするといった取組みが出てきています。

エコステージや自治体の中小企業向けのさまざまなサービスを使って、あるいはCO2排出削減のさまざまなツールを使って、 環境に配慮しつつ自社に有利な形でそれを運用していく企業が出てくるなど非常に興味深く見ています。 こういう企業活動等にエコステージの一端が活用されていくことも注目されます。

矢野 そのとおりです。 エコステージのお客さんに見える化による削減だけでなく、カーボンオフセットを含めて自治体との連携を取ったり、 PRを積極的行うなどエコステージを取得していることで社会貢献できる。 そういう意義はありますね。

今の例のように、ボイラーを簡易化してCO2排出量を削減するといったことはエコステージのサポートでも行っていますが、その先の、 生み出したカーボンクレジットをどこでどう売るかのような支援、地場のNPOとの連携をつないでいくようなサポートをもっと私たちもやっていかなければ、といった反省はありますね。

編集室 中小企業EMSがCSRや社会貢献に留まってしまうのではもったいないです。 さらに次の一歩、たとえば、いま一番元気な国の予算がたくさん投じられているカーボン・オフセットをうまく組み込んで、 エコステージなど中小企業EMSを取ったところが利益を上げられるようにしなければ、EMSを取得するインセンティブが薄くなってしまう気がします。 利益とともに社会貢献になるわけですね。 ということで、CSR経営認証の本格的に導入についてお願いします。

 

CSR認証は今期から本格化

矢野 CSR経営認証はこれからです。システムは私どもが先に開発したのですが、認証はKESさんに先を越されてしまいました。 KESさんは2件ぐらい取得事例があるようですが、私たちは残念ながらまだありません。

非財務部門について、大企業は環境レポートやCSR報告書、アニュアルレポートを出す形で取り組んでいますが、私たちは中小企業向けの非財務の価値を今後さらに高めていくため、 ISO26000をベースにステージを段階的に上げて行くCSR経営認証のしくみを2012年に開発しました。

実績は2014年度に2~3件出てきています。 CSR経営認証への取組みは、グリーン調達にCSR調達が加えられたところから始まりました。 具体的には、自動車や電機業界などから「CSR調達に関する取組みアンケートが来たがどうしよう」という問合せが契機となりました。

実はこの時期は、ちょうどISO26000のガイドラインが作られるタイミングと一致していました。 そこで、ISO26000をベースに作ったのがCSR経営認証です。 これも「ある程度コンプライアンスがしっかりした会社」、次に「企業の社会的価値としてしっかりビジネスを行っている会社」、 そして「ISO26000の基準に合致した会社」という3段階のアプローチをとっています。

とくに中小企業にとって非財務の価値を高めていくにはCSRしかないと思っています。 CSR経営認証を通じて「ビジネス」「環境」「社会的責任」をつないでいく。今後こうした取組みに力を入れて進めていきます。

編集室 台湾の企業がiphonで有名なアップル社から注文を受け、中国本土に作った工場で多くの労働者が劣悪な環境で働かされ、 その責任の一端が納品価格を抑えたアップル社にあるという報道があり、アップル社はその善処を発表しました。 自社ではなく調達先の企業の労働者管理についてまで企業の「社会的責任」が問われる時代ですね。

矢野 よい会社とはどういうものなのかということです。 財務がよいだけでなく、非財務の価値をいかに高めていくのか。 基本のコンセプトは、競争戦略論の大家マイケル・ポーターが著書で示したCSV(編注;Creating Shared Value:共有価値創造)という考え方で、 社会との共有価値をいかにレベルアップさせていくかということです。

具体的に言いますと、劣悪な労働環境などを改善し、働きがいを高め、いかに雇用を創出し、いかに現地の人の生活を支援しながら、ビジネスもしっかり回るようにする。 それがよい会社ということです。 これがポーターの言うCSVの考え方です。

利益だけを追求するのではなく、社会的価値とのバランスが大事だということです。 いずれにしても早くCSR認証の実績を作りたいですね。 国内の中小企業もリーマンショック後は「今CSRどころじゃないよ」という状況でしたが、東日本大震災後CSRに関する意識が急速に高まったように思います。

CSRを通じて持続的なビジネスを行うことを中小企業も考え始めています。 そういう感触はものすごくあります。 エコステージにもCSRへの問合せがきています。 認証取得は別としても、とにかくCSR経営をやりたいというところも出てきています。 そういうところから少しずつ実績をつくっていきたいと考えています。

 

進む経営マネジメント化

編集室 最近、中小企業EMSは、すべての認証システムで「経営マネジメント」を意識して強調しています。 エコアクション21でもKESでも、経営に役立つマネジメント、経営に役立つエコアクション21、経営に役立つKESという言葉で、 審査人や評価員にレベルアップを要請するなどの動きがあります。

先べんをつけたエコステージとしてはこの流れをどのように受け止め、 どのように持っていこうと考えているのかなどをお願いします。

峯崎 経営改善ということに関してはエコステージもエコアクション21もKESもいっていることは変わらないと思います。 ただ取組み方については各々特徴があると思いますのでよく調べてから取り組むようにお客様には勧めています。

エコステージでは、お客さまのレベルを見ながら取り組んでいます。 工場が汚いとか、事務所が雑だとか、あいさつをしないなど基本的なところができていないところが非常に多いですね。

まずこの改善から取り組みます。それを実践していくと、会社の雰囲気が変わることを経営者が感じます。 流れとしてはまずそういうところから変えていってもらいます。

具体的には「あいさつ」や「5S」(編注;整理・整頓・清掃・清潔・躾)とか3ム(前出)に取り組んでもらう。 そうするとまず会社が変わります。 見た目が変わります。 みんなきれいになっていく。 それができた後は、レベルをみながら「方針展開、方針管理」を行います。

これは社長方針として、会社としての目標値を決め、それを達成するための各部門での実施事項、目標値を決め、進捗を管理し、期末に達成度を確認する取組みです。 そこまで行くと実際に会社の利益につながっていきます。

もちろん、その前の段階でもすでに利益につながっています。 仕事がやりやすくなり、探し物をする時間もなくなるなどの時間の短縮、効率化につながります。 安全になるなどの効果は出てきます。 ただ目に見える会社の利益としては、この「方針展開・方針管理」まで行かないとなかなか出てきません。

矢野 現場レベルでの経営の改善という意味で、中核として5Sと3ムという手法があって、それを行うことで現場改善が相当進んでいきます。

もう一つは方針管理や方針展開など経営者の思いを具体的に社員まで展開することによって、人事制度と絡めた目標管理ができるようになります。 それによってやる気が起きて、経営の改善が進むという成功体験が得られるというしくみです。

多分エコアクション21やKESは個々のプレーになっている可能性があります。 私たちは評価機関というそれぞれの組織を持っているので、組織的なコンサルテーションを行っていて、それなりに経営改善のプロがいてコンサルをやっている。 他のシステムに比べて認証等の価格は高いと思いますが、それなりの成果をあげていると考えています。

エコステージの評価員はそれぞれ母体があります。私たちのように経営コンサルを中心に行っているところもあれば、富士ゼロックスのようにエコステージ専門チームを組み、 課題解決を主体として行っているところもあります。

現場改善のコンサルタントを行い、「エコだけではないですよ」という人たちが多い。 その母集団としてのレベルが高いというふうには考えています。

峯崎 今いわれた中でエコステージとしてのキーは、やはり組織力だと思います。 私の所属している評価機関としての富士ゼロックスの中にも多くの評価員がいて、コンサルや評価のやり方がよかったとかだめだったなどのレビューができます。 失敗事例、成功事例を共有化して、よりよいコンサルティングや評価を行っていっています。 その底辺を支えている組織力は大きいと思います。

 

経営革新ステージとは

編集室 エコステージではいま「経営革新ステージ規格」を準備中と聞いています。 この新たな動きについて私は大きな流れの変化と捉えていますが、いかがでしょう?

より大きな、経営を巡るマジメントシステムとして「環境マネジメントシステム」からの脱却、新たな時代を作るシステムなのかとも思えるのですが、 その辺をわかりやすくお願いします。

古賀 今までは経営改善でしたが、これからはバリューアップイノベーション、つまりバリューアップをしっかりやっていくということです。 バリューアップは、しっかり売上げや財務効率を上げていくということです。

ビジョンを描きSWOT(自社の強み(Strengths)、弱み(Weaknesses)、機会(Opportunities)、 脅威(Threats)を評価するのに用いられる戦略計画ツール) 分析して実際に事業計画をつくる支援を中核として行っていくのがステージ1となります。

次に戦略マネジメントシステムを立てて最後にCSRの方向に行く。 そういう経営革新を3段階でステージアップしていくシステムを今作りつつあるというところです。

編集室 そうなると環境という文言を入れることが適切なのかということにもなって来ますね。 環境マネジメントというとどうしても環境という言葉に引きずられてしまいがちです。

古賀 環境マネジメントシステムは経営マネジメントの一部と捉えて私たちは展開しています。 ですからエコステージはこれからも守り続けるし、エコステージのお客さんの獲得をしていくということは変わりません。

環境経営を極めていくというステージの考え方も変えません。 ただ、協会全体として見たときに、エコステージ協会ということではなくて、経営を支えるパートナーとして企業を支援していく団体へと変わりつつあるということになります。

峯崎 もともとこの経営革新ステージは、「エコステージというとどうも環境、環境となる。でも環境だけでなくて経営改善ということでやってきたのだから、 これをもっと深化させないといけない」ということで生まれたのです。

そういう背景の下、今まさしく時代に乗り、今までのものはキープしつつ、新たに経営改善への取組みを強化していこうということです。

矢野 BOPビジネス(編注;Baseof the Pyramid、途上国などもっとも収入が低い所得層を対象にしたビジネス)という言葉があります。 新興国で雇用支援を行い、そこで実際にビジネスを作ってビジネスが回るようにしていく。

たとえばインドネシアなどで雇用創出と健康を作り出すビジネスを展開しているヤクルトがそうですね。 そのようなことを新規ビジネスとして海外進出するところをサポートする。

そういうことも踏まえて、企業のどの部署のどのようなところに強みがあるかを分析し、 それを販売に乗せる、営業力を強化する、新規事業、新規サービスを起こす、そういうのを経営革新と呼んでおり、その段階的なサポートをしていこうというのが今後のステップです。

 

経産省と連携強化へ

編集室 ではそのために、この新しい流れの中でエコステージをどうやって広げていくのかということを最後にお聞きします。 エコステージやエコアクション21、KESそれぞれの取組みのフォローをずっと見てきていますが、なぜ取組みが伸びないのでしょう。 普及活動や周知宣伝が弱いのでしょうか。

矢野 一つは国との連携ですね。創設当初は基本的に民-民でという考え方がありましたが、今そこを大きく方向転換しつつあります。

古賀 国の施策に合わせてエコステージも取組みを進めていこうという考えの現れが経営革新ステージです。 国の施策とのマッチングをいま進めている最中です。

編集室 いろいろな経験・実力を持っている45歳以上の人たちに環境系のスキルをつけてもらう。 環境系をやっていた人たちにはマネジメントの資格など環境系ではないスキルを付けてもらう。 高齢化社会ですからそういう人たちには元気に活躍してもらって稼いでもらわないといけないという側面もある。

そうした中で新しい市場が生まれ、中小企業が自らの企業体質強化と利益を効率よくあげられるようになるということを本誌はならっています。 新たなコンサルティングに意欲的に取り組む有能な人材が多くいるシステムには、どんどん伸びていってほしいと切に願っています。

この記事の著者

あわせて読みたい

  先日5月6日に、一般社団法人日本環境測定分析協会から、「名誉会員証」が届きました。同協会は、1974(昭和49)年に当時の通商産業省と環境庁との共管のもと誕生した社団法人で…
  地球温暖化対策を真剣に進めるその背景に、とんでもない落とし穴があるとするなら、私たちはどのような行動をとるべきでしょうか。この後、「パリ協定」「ESG」「座礁資産」、さらに…
はじめに(「パリ協定」発効の行方) 2020年以降の地球温暖化対策の国際ルール、「パリ協定」の発効が有力となった2016年11月4日、日経朝刊9面には「脱炭素時代 幕開け」という大きな文字が、見…
1.はじめに 公害(環境)問題の解決に取り組んできた者にとっ て、1972 年に出版された「成長の限界[1]」の警鐘は、 強いショックとインパクトを与えたに違いない。同じ 年…
環境コミュニケーションズ